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贝因美:如何做一个婴童产业王国

日期: 2014-12-12
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往昔的全产业模式在“瘦身”中被抛弃,借外部机遇而成就的优势用尽之后,贝因美超越了同行,却迟迟无法超越自己。它该如何往更高处行走?同心多元化?产品多样化?与狼共舞?多种诱惑之下,贝因美需要做出自己的选择。

已经告别了15个月。11月1日,恒天然的乳清蛋白再次回到中国市场。因为去年的“肉毒杆菌乌龙事件”,恒天然与达能撕破脸皮兵戎相见。现在恒天然需要一个新的奶粉品牌来作为伙伴,以深耕中国。

今年8月底,恒天然宣告了对贝因美20%股权的要约收购。这会让贝因美成为中国奶粉市场第一吗?避开2008年“三聚氰胺”事件的贝因美,在行业中迅速赶超上位,已经跃居奶粉市场第三,国产品牌第一。收购的消息公布后,停牌三个月之久的贝因美迎来三个涨停。

市场对贝因美的利好消息太饥渴了。这家企业上市三个月后创始人隐退,在不到四年时间里换了三个董事长。当毒奶粉的影响在慢慢减淡,在奶源保证和质量承诺的驱使下,奶粉企业们在消费者面前的形象渐渐回到同一水准。当大家都不犯错的时候,外部的机遇已经均等,贝因美需要新的引擎和新的方向。

做一个婴童产业王国

早在马云之前,另外一个浙江人“册封”过“11月11日”——不是光棍节,而是“育婴专家节”。

1992年创建贝因美,食品专业毕业生谢宏,把自己的婴儿米粉,定义为适合中国宝宝体质的米粉。9年后贝因美总销售收入首次突破1亿元,米粉业务就已经与亨氏、雀巢三分天下。但婴儿米粉这个市场实在太小了。在当时,每年的市场容量不过5万吨,也就10亿元人民币左右。于是在2001年,贝因美又涉足了婴儿配方奶粉,7年后它将迎来一次突如其来的爆发。

同一年,中国加入了WTO。贝因美也在启动一个战略大构想:“同心多元化”,围绕食品产业,深挖消费群与渠道网络价值,不断丰富贝因美的产品体系。

以婴儿食品为中心,将自己的公司扩张并定位于“育婴专家”,针对婴儿的衣食玩乐教,提供所有的产品与服务。但凡涉及到婴儿出生、养育、教育所有范畴,这个公司都可以提供。谢宏认为:“贝因美的同心多元化,实际上是一个关联业务多元化的概念,而且这个关联业务一定是与品牌价值取向相一致的,它可以起到一个更好的资源整合、放大、增值的效果。”

从全球婴童产业来看,食品占产业总销售额的30%,但玩具占到了50%。而在中国,食品占到了50%以上,玩具仅占5%左右。据此形势,贝因美将主营业务划分成两大模块:第一块是食品业务,主要包括奶粉和米粉及辅食;第二块被称之为“其他”,实际囊括婴童用品、玩具、服装的生产、研发、销售以及妇幼保健、健康产业等多个日用品品类。

食品业务,从生产到技术和品牌营销,贝因美自己来做;用品业务,将生产、研发全部外包,自己只做品牌和渠道,设计生产由外部代工,与好孩子、贝亲等中外婴童品牌进行对抗。

多元化战略在终端渠道体现得最为明显。2003年,谢宏打造了“贝因美婴童生活馆”,第一家实验店在杭州开张。店内的产品涵盖了婴童的“衣食住行玩教娱”等需求,贝因美试图为母婴提供一站式的服务。2008年北京的第二家店更为典型。5000平方米的面积、“上万种国内外商品”、消费对象囊括0~6岁婴童,它称得上是“世界最大的婴童店之一”。

在生活馆有玩教娱乐、亲子摄影、早期教育、妈咪会所、亲子俱乐部、生养教专家咨询、感知觉统合训练等多种母婴服务。

这种空间是贝因美综合服务模式的外部影像。亲近市场、亲近人群,用理想嫁接商业,贝因美最早探索了早期教育和养教一体化。而创始人谢宏便成了贝因美的首席专家,办讲座、写育婴书籍、办公益活动。一个食品公司的老板努力地从多个角度去影响消费群。

贝因美的终端渠道画出了这样的逻辑:妈妈们受到教育与服务的影响,对贝因美产生信赖感,愿意尝试奶粉产品和接受育婴指导,继而又对婴童生活馆产生持久的兴趣,然后贝因美生产或代理的各种产品又可以源源不断地在终端套现。

点评:

围绕婴童群体,利用共同渠道,展开多元服务,贝因美的同心多元化看上去并不松散。从专业米粉制造商逐步进化为婴童业综合服务提供商,在商业模式概念尚未成熟时,谢宏已经用实践画出了一个完整的模式框架。

底层结网的纠结

终端的生活馆也起到了一定的市场启蒙作用。此前,国际品牌奶粉占据了绝大部分的医务销售渠道,通过医生向父母们推荐产品,让国内品牌非常被动。婴童业的消费品需要专业的渠道和服务,生活馆在一定程度上可以提升贝因美品牌的公信力。

在忠诚度极高的婴童市场中,公信力可以摧毁一个企业也可以成就一个企业。三聚氰胺事件后,对涉事品牌丧失信心而分流出来的一部分消费群,正是贝因美销售增长的主要来源。

婴童生活馆并不是全部,它只是贝因美渠道体系的小部分。从米粉业务开始,贝因美就开始了“农村包围城市”,从底层市场开始结网,再进入二三线城市,然后渗透到一线城市的边缘区域,继而进入一线城市腹地。

结构上,贝因美将特约经销与代理相结合,一直布局到终端。渠道终端分为专卖店和商超两部分,前者多是分布在各级市、县或城市郊区的店面;现在,KA与商超销售则占主导地位。

比因美特婴童用品店、贝因美亲子超市和贝因美婴童生活馆是主要的专卖店形态,它们有一种共通的操作模式:通过加盟或自主经营,进行产品与服务的整体销售。

生活馆重点布局,零售经销全国铺开。有了这个渠道体系,2008年后贝因美奶粉的销量逐步提升,2012年奶粉的市场占有率达8.7%,国产品牌第一。当前,尼尔森的最新数据说它在奶粉行业内第三。

“未来5年贝因美奶粉业务要做到中国市场占有率第一。”贝因美股份公司的新董事长王振泰吐露了新目标,其底气就来自于这张渠道网。“贝因美最早进入乡镇市场。尤其华东地区乡镇、村一级市场是贝因美擅长的,还有三四线城市市场,我们不会放手。”

但贝因美的渠道并不是没有问题。一二三线市场消费能力各不相同,贝因美的产品价格弹性有限,无法满足多样化的市场。专卖店中,食品与用品的搭配销售也不甚理想,用品和服装并不如食品卖得那样好,而且用品与服装的毛利也不如奶粉来得高。

生活馆走的是一站式婴童用品综合大卖场的道路。由传统制造商转身零售商,给贝因美在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等方面提出了考验。轰轰烈烈的北京生活馆最后也是用遗憾来作别。2013年8月北京灯市口,再有人去走访贝因美生活馆的时候,却发现它的大门已经紧闭。字幅广告依旧在,人已去,楼已空。

它服务的第一批婴儿尚未长大,刚刚进入另外一个消费阶段,自己却先做了告别。这家可能是世界最大的婴童生活馆,来去匆匆。它见证了贝因美的崛起,描绘并凝聚了贝因美的完美商业模式。它的关闭带走了理想,留下了现实。

点评:

贝因美的渠道网络形成于三四线城市,这些网络并不适合贝因美婴童用品推广。相关用品与服装的价格容易出现一线城市看不上,而三四线城市又不能承受的困局。如果供应价不统一,又容易导致窜货、滞销等乱象。

上市瘦身,作别“多元”

2011年4月,贝因美在深圳上市。意外的是,在上市三个月之后,创始人谢宏“因身体原因”辞去贝因美股份公司的董事长职务。

通过母公司贝因美集团,谢宏仍然是上市公司贝因美的实际控制人。只是他一手设计的商业蓝图渐渐缺少了支持。上市之后,市场更愿意看到好业绩,资本不会长久地给概念投票。

在全球婴童行业,同时兼顾食品和用品两大业务,还没有成功的案例。与贝因美同城的娃哈哈,从2002年就切入童装市场,然而11年后的今天,娃哈哈童装也没有在市场上起色过。

婴童产业细分领域多、行业格局分散,涉足的产品品类过多,就容易超出自己的能力掌控范围。横跨多个细分领域,贝因美还没有与之相匹配的资源能力和运营能力。

贝因美的业务至少涉及10多个大品类。用品与服装业务虽然可以外包,但对不同类别、不同背景的代工厂的管控,需要系统的管理能力。那些贴有贝因美logo的婴童用品,完全可以被代工厂直接“窜货”到市场。

非食品业务长期以来始终表现不佳,对贝因美的业绩贡献有限,而且一直亏损。在之前尚有完善品牌拼图之用,但是对于上市之后的贝因美而言它就是个鸡肋。2012年上半年,非主营业务营业收入9024万元,不到主营业务的二十三分之一,同比减少10.67%。而且其毛利水平为30.52%,远落后于奶粉业务64.42%的同期数据。

在贝因美的股东看来,用品、服装、渠道等业务在分散公司资源的同时,没有对主业起到更大的作用。没有人将非主营业务的贡献完全量化,它们对品牌形象提升到底有多少作用?有多少受众会因它们而变作贝因美奶粉的用户?

开展十年多的同心多元化还有必要继续吗?

2012年,贝因美的第二股东“J.V.R公司”捅破了这层纸。J.V.R做了提案,建议公司专注做精做强婴童食品主业,出售婴童用品等业务。这就像是一出戏,股东们都商量好了,然后派一个人提出意见,然后在董事会通过。

“婴童用品与婴幼儿食品在研发、生产、销售等经营模式上存在较大差异,婴童用品类业务盈利能力较差,对公司整体业绩形成了一定压力。”贝因美用一纸公告,休掉了曾经的全产业链。生活馆、比因美特婴童连锁、婴童用品有限公司、保险代理业务都被剥离,作价1元处理给了控股股东——母公司贝因美集团。

努力十余年后,“同心圆”宣告结束。

点评:

贝因美靠米粉创业的初期,企业的多元化决策容易受市场机会导向影响,而不是竞争导向或是管理导向。贝因美的同心多元化缺少一种强有力的品牌文化串联,尤其是在玩具、服装、教育方面。比如,迪士尼就可以用自己的文化产品,形成整套的产品体系。

二次创业仍要“多样

瘦身之后,贝因美的销售额虽然继续扩大,利润增长却呈现了疲态。2013年开始,贝因美的业绩增速呈现阶梯形下降。2013年全年整体增长放缓。2014年一季度利润则同比下降36.34%,上半年利润同比减少25.24%。直到第三季度数据才企稳,净利润1.15亿元,同比增长8.19%。

这种情况也有外部原因。

2013年,依然是多事之秋。上半年,国家对乳业进行反垄断调整之后,贝因美在去年7月主动下调了产品的出厂价,免于受罚的同时也直接导致了毛利率的下降。随后各家乳企也相继降价,引发了行业降价叠加效应,从而大大降低了经销商的积极性和产品的毛利率。

同时,其他国产奶粉品牌也在崛起,尤其是更具有原料、资金优势的伊利、蒙牛的发展,贝因美所承受的竞争压力越来越大。同时,国内外品牌的奶粉也在下调价格,让贝因美的高中低端产品都不好受。比如,今年上半年,高端的外资原装奶粉降价,就挤压了贝因美高端产品“爱+”的市场空间。“爱+”只是使用进口原料,在国内分装,但其价格却高于一些外资品牌。

而且在降价后,渠道和门店管控也出现了问题,很多渠道销售不积极,这也导致了奶粉销售的下滑。

这次反垄断调查使得奶粉原有的高价、高利润模式逐渐消失,贝因美的竞争力需要重塑。国家加强对婴幼儿奶粉领域的政策干预,加大了市场的不确定性。种种产业压力下也就有了贝因美利润的下滑颓势。

贝因美决定进行二次创业。

今年2月,贝因美公司名称由“浙江贝因美科工贸股份有限公司”变更为“贝因美婴童食品股份有限公司”,与多元化彻底作别。这里有个细节,尽管要专注食品,但贝因美扩大了消费群范围。12岁以下的“儿童”被纳入到贝因美的受众当中来了,之前贝因美的目标消费群是0~6岁婴童。

用品与服装品牌价值套现的难度较大,那么就在年龄上做文章,跟踪吃贝因美奶粉的婴儿。不是为他们提供更多类别的用品服务,而是为他们提供消费时间更久的食品。

放弃横向的类别,追求纵向的时间。有多年奶粉生产的口碑在,贝因美感觉切入儿童奶是很自然事情。如果一个孩子是吃贝因美的奶粉长大,那么喝贝因美的儿童奶就会是很正常的事情。

从“国产奶粉老大”到“婴童食品第一品牌”,这被称为是贝因美的“二次创业”。在计划中,婴幼奶粉业务的比重缩减至三分之一。在奶粉业务之外,贝因美又分别设立了辅食、亲子食品、儿童健康食品、母婴营养等事业部,它希望再造一个配方奶粉那样的奇迹。

儿童奶是二次创业的首推新产品。2013年11月,贝因美拿出了3.5亿元成立儿童奶业务,主营儿童乳制品、含乳饮料和植物蛋白饮料,在浙江、江苏、安徽、江西以及河南部分区域市场开拓业务。可惜,儿童奶上半年仅取得销售收入243万元,亏损1774万元。

先是米粉,后是奶粉,贝因美的儿童奶会壮大起来吗?现在儿童奶市场已经有旺旺、伊利、蒙牛等强势品牌,竞争非常激烈。除了市场掌控能力之外,贝因美需要研发出适合市场需求、有差异性、有竞争力的婴童食品。显然,贝因美要超越的不是惠氏、多美滋,而是在瞄准他们背后的雀巢和达能。

点评:

优势业务遭遇业绩下滑,净利润同比减少,新业务又需要诸多资源扶持。转型期间如何维护原有经销商利益,实现奶粉与儿童奶的共同强势是贝因美的当务之急。

两个受挫者的联合

二次创业要开拓婴童食品,但并不意味着奶粉投入的减少。

2014年8月27日,贝因美宣布同新西兰恒天然建立全球战略合作伙伴关系。恒天然将通过向贝因美所有股东发出部分要约收购的方式,收购贝因美20%的股份,交易额将超过30亿元人民币。

要约收购完成后,双方要在澳大利亚共同组建一个合资实体,为恒天然集团和贝因美制造婴幼儿配方奶粉、基粉等营养粉,预计总投资为两亿澳元。

在中国,恒天然有点“命苦”。2005年,恒天然注资三鹿奶粉8.64亿元获得其43%股份,准备在中国大展拳脚,后来的“三聚氰胺”事件让恒天然计划泡汤。2013年,又因为“肉毒杆菌风波”被中国禁运相关乳清制品15个月。直到11月1日,恒天然才被解禁。

恒天然有三个自有品牌的奶粉:专注女性及婴幼儿的安满;专注成年人和专业性产品的安佳;专注骨骼健康的安怡。三个品牌各有分工,但都有渠道难题。在线下,它的市场还只限于广东等地,尚未在全国铺开。

作为世界著名的奶粉原料供应商,在中国它的终端产品始终无法取得与其名气相称的地位。

屡屡受挫,但恒天然在中国一直寻求着合作机会,它要合作伙伴满足三个条件:首先,必须是新西兰产品的现有客户;其次,有志于在中国发展规模化奶牛养殖;第三,愿意同恒天然一起探索发展下游市场的机会。

贝因美刚好符合这些条件。贝因美有6家工厂、80000家代理商、20000个母婴顾问、30个分公司以及1000家授权终端。借助贝因美巨大的分销网络,安满奶粉等产品在中国的覆盖面将更广。

上游开拓牧场,下游开拓渠道。恒天然在中国市场从原料供应转化为建立一体化运营模式,它在开拓一个全产业链的布局。

当前,国内奶粉企业或是进口奶源国分装,或是国外采购国外分装,而且各类真假洋品牌纷纷涌现,都想借国际奶源来给自己的形象加分。

贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源,国内奶源主要来自黑龙江安达市,国际奶源主要来自爱尔兰等欧洲地区。和所有的国内品牌一样,贝因美需要一个稳定的奶源,以获取消费者信任。它想在全球做好布局,用全球资源来谋求自己的发展。

与恒天然合作,贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源,实现从“农场直接到消费者”的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设,并帮助其管理和经营。

点评:

和外资奶粉公司相比,贝因美优势在于本土化,对国内的运作较熟悉,二三线市场相对有优势,但短板亦非常明显,牧场经营与产品研发能力比较欠缺。

回归消费个体

许多人用“全产业链”来描述贝因美的多元化战略,这并不准确,它只适合贝因美的奶粉业务。从上游牧场,到奶粉加工与分装,再到终端渠道,贝因美曾经很齐全。用在用品服装等业务上,全产业链显然就不合适了。

儿童一般并不具有主动决策能力,尤其是购买决策。贝因美将品牌号召力施加在了家长身上,对于婴童群体它毫无影响力。那些6~12岁的儿童们,他们偏偏对零食、服装、玩具的选择有自己的喜好。

无论是同心多元化,还是二次创业的“专注婴童食品”,这中间的关键是“圆心”:包括家长,也包括婴童。贝因美需要进行用户及用户家长两个群体的引导,通过深度挖掘他们的消费习惯和消费特点,来促进相关产品的销售。

现在,获准进入中国市场的婴幼儿奶粉品牌有1686家,从数量来看比以前更多。婴童食品产业的用户忠诚度显然更重要了,似乎贝因美一直都忽视了这些。直到2014年贝因美才在核心零售终端推出“会员积分系统”。放弃了生活馆等终端后,贝因美需要重塑不同层级的增值服务体系。

谢宏时代一直强调品牌和理念,后谢宏时代强调的是市场和营销手段,他们都没有认真地去研究消费群,而只是将精力用在模式和产品上面。前一个时代受限于商业技术的改良,后者则是局限于产品、奶源等传统商业要素的窠臼。

贝因美需要将云计算、移动互联网、大数据分析、社交等方面的服务应用起来,提升客户洞察和精准营销管理能力。比如合生元做的“妈妈100会员中心”,就应用了大数据、移动互联网等工具,培养了很多忠实的家庭消费者。

谢宏时代的商业构想,缺少的不只是掌控力,更缺少对消费群体的影响力。定位于“育婴专家”,贝因美在食品领域可以用权威和专业去引导饮食,但是婴童的教育娱乐,贝因美缺乏强有力的文化产品输出。泛泛的“亲子文化”理念只停留在了米粉、奶粉的层次上,无法产生进一步的效果。

曾经受教于“育婴专家”的那些妈妈们,还会记得婴童生活馆吗?现在所有的奶粉品牌都说自己都有干净的奶源、严格的生产流程、全面的营养配方……一切也都在趋同,可是一切也都变了。当产品品质在消费认知上变得同质化,她们会喜欢更方便的消费渠道和增值服务。贝因美创立的“育婴专家日”,也就是“光棍节”这天,与婴童家庭本不相及的节日里,年轻的妈妈们在网上买走了无数“吃穿玩乐”的婴童产品。

11月11日,实际上是贝因美成立的日子。没有了谢宏这个“首席育婴专家”,“育婴专家日”变得毫无影响力。创业家、企业家、哲学家、社会活动家,头衔众多的谢宏曾频繁地出现在各种社会活动中:亲子文化论坛、国际食品安全论坛、婴童产业博览会……但是辞职后的他消息很少。

谢宏的初衷是想把贝因美做成中国的雀巢。雀巢是从婴童食品起家,然后涉足其他食品类别。按其模式,贝因美甚至可以延伸到成人食品领域。公司英文名Beingmate的意思本来就是生命伴侣,而非婴童伴侣。

婴童用品、生活馆等业务都转给了贝因美集团,谢宏会在贝因美集团继续曾经的全产业模式吗?有人说,谢宏现在只是休整,以后还会出山。未来怎样说不清楚。而现在,包括“育婴专家日”在内,一切都要重新评估了。

点评:

取得国产品牌第一的贝因美已经遇到了瓶颈。移动互联时代,必须考虑消费行为的改变。贝因美在消费者洞察、渠道管理、整体供应链等方面都存在优化空间。围绕儿童不同的成长阶段,贝因美可以为


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